A diretora estava consciente do fato de um dos professores sentir-se bastante frustrado depois de sua fala na reunião e pretender, impulsivamente, deixar a escola. Estava também ciente de que outros professores apoiavam a posição do colega. O problema que a diretora enfrentava agora era o de fazer valer sua decisão de envolver os professores na comunicação da escola, manter a equipe unida e encorajar a coordenação a defender essa bandeira. Afinal, quem está certo, a direção ou o professor?

Comentário

Quando a escola fala que o professor deve ter um papel fundamental na sua comunicação, é comum o corpo docente ser tomado por um frio na espinha. Vem a sensação de que a escola está jogando em cima dos professores uma responsabilidade que não compete a eles, e sim ao marketing.
O fato é que a grande estrela em uma escola para atrair e manter alunos não é o marketing. É a venda pessoal. Para destacar os seus pontos fortes e para se diferenciar em relação à concorrência, o trabalho de uma escola precisa ser feito no dia a dia, na aula a aula, no corpo a corpo e na interação direta face a face.
Esse é um ponto nevrálgico no processo pedagógico de uma escola, pois, em geral, o professor acredita que cumpre seu papel de manter e atrair alunos dentro da sala de aula, com a sua própria maneira de dar suas aulas.
Mas uma equipe docente não comprometida com a comunicação não efetiva a “venda” da escola e a “culpa” acaba caindo quase sempre sobre o marketing, por ser um corpo estranho na escola, mais vulnerável, visível e fácil de criticar.
Deixando o preconceito de lado, isso coloca as escolas particulares numa encruzilhada: ou engajam os professores no processo de comunicação ou correm o risco de serem passadas para trás quando chegar o momento crítico da escolha.
O que o professor pode fazer para ter uma participação mais ativa em termos de comunicação:
1) procurar identificar o que os alunos e seus pais consideram mais desejável, aquilo que tem mais valor para eles e que pode ser suprido pela sua escola;
2) esforçar-se no sentido de ampliar o significado do verbo gostar: gostar de estar na escola, gostar de quem está na escola e gostar do que se faz na escola;
3) fazer de sua aula um momento mágico, com aquele algo mais que provoca um brilho nos olhos, tornando a disciplina natural e o interesse mais gratificante, o que aumenta a satisfação dos pais;
4) ficar atento para perceber o menor sinal de insatisfação e, em vez de ignorá-lo ou minimizá-lo, levar ao conhecimento da coordenação o quanto antes;
5) pedir sempre que possível e monitorar constantemente a opinião dos seus alunos e dos pais sobre a escola;
6) elogiar o aluno que apresentar uma nova solução a um problema ou que desenvolva uma participação marcante em sala de aula;
7) colocar-se no lugar do aluno e imaginar como gostaria de ser tratado, se ele fosse o aluno.
Se nada disso for feito, todo o marketing será inútil e o destino da escola será ser apenas … mais uma.

Ainda existe escola avestruz.

As escolas mudaram, mas diante de um mau serviço, algumas ainda preferem esconder a cabeça na areia e empurrar o problema com a barriga. Se der certo, um problema a menos para se preocupar. Se der errado, sempre haverá uma desculpa para dar. Não há como prever ou evitar totalmente o mau serviço. Mas quando ele resolve dar as caras, há formas inteligentes de enfrentar as reclamações e até mesmo de usá-las a seu favor. Como?

Comentário

Para começar, reúna a sua equipe de colaboradores e peça para cada um escrever uma lista de maus serviços que eles próprios tenham recebido. Essa parte é fácil. Agora vem a parte mais complicada: peça para eles fazerem uma lista com os maus serviços percebidos na escola. Em seguida, convide os colaboradores a dar sugestões de como solucioná-los. Mergulhe mais fundo e complete a lista com as reclamações recebidas dos clientes ao longo do tempo. Fica mais fácil atacar as falhas se elas forem agrupadas. Por exemplo, reclamações sobre:
. o nível de ensino
. a formação do aluno
. a comunicação
. os professores
. o critério de avaliação
. a infraestrutura
. o atendimento
. atitude dos funcionários
Algumas das reclamações podem ser improcedentes, por isso faça uma primeira triagem – clientes que sempre reclamam, pessoas querendo tirar alguma vantagem a troco de nada. Mas em caso de dúvida é melhor aceitar a reclamação como procedente.
Agora vem o grande desafio: estude as falhas e monte uma estratégia para convencer e orientar sua equipe da necessidade de enfrentá-las de frente. Assegure-se de tempos em tempos de que as falhas foram ou estão sendo corrigidas. É preciso não cair na tentação de ser benevolente e dar de ombros para o mau serviço. É preciso, enfim, evitar a reação do avestruz, que enfia a cabeça na areia para não ver a realidade.
Com base em pesquisas de satisfação realizadas com pais de alunos, estes são alguns dos exemplos de maus serviços que as escolas costumam prestar:
. os pais que encontram outros casais que também marcaram suas entrevistas para o mesmo horário;
. a escola que não envia a informação que foi requisitada;
. a convocação para a reunião que chega em cima da hora;
. as pessoas da secretaria que acham mais interessante conversar entre elas do que atender aos visitantes;
. a telefonista que tem que consultar um outro setor e deixa a pessoa esperando na linha;
. o porteiro que não tem a mínima ideia do horário de chegada do ônibus do estudo do meio;
. a limpeza dos banheiros que deixa a desejar.
Parecem familiares?

Nos primeiros 60 dias as famílias olham a escola assim

No final de março, começo de abril, completam 60 dias desde o início do ano letivo.
Mas antes disso, as famílias já começaram, desde o primeiro dia de aula, a avaliar com uma lupa a escola que escolheram. A lua de mel entre as escolas e as famílias ainda não terminou, mas, passada a euforia inicial, 60 dias é tempo suficiente para fazer um primeiro levantamento do grau de satisfação/insatisfação dos recém-chegados. Os primeiros sinais de desencanto, diferenças de compreensão da proposta, dificuldades mais urgentes, embaraços na relação, fragilidades aparentes, quando detectados e corrigidos em tempo, facilitam o relacionamento futuro da escola com os pais e alunos e suavizam o caminho para os outros milhares de dias que restam às famílias. Por onde começar?

Comentário

Se o objetivo é saber quantos pais estão satisfeitos/insatisfeitos com a escola, a abordagem quantitativa é recomendada. Por outro lado, se o interesse for conhecer também as razões que estão por trás dessa satisfação/insatisfação, deve-se optar pela abordagem mista: quantitativa e qualitativa.
Essa primeira definição é essencial para desenvolver os questionários que servirão de instrumento para o levantamento de dados.
Na elaboração dos questionários, é importante cuidar da clareza das questões (forma de enunciá-las, sequência) e da apresentação (tipo de letras, espaço suficiente para comentários, sugestões e críticas).
A coleta dos questionários pode ser feita através da entrega na secretaria, sempre procurando resguardar a confidencialidade dos dados.
Dois pontos críticos merecem ser destacados. O primeiro é o envolvimento dos professores para lembrar os alunos da importância dos pais preencherem os questionários e entregarem dentro dos prazos combinados. Sem isso, o retorno é muito baixo e os resultados não serão confiáveis. O segundo, é a tabulação, interpretação e a avaliação dos questionários. Essa é a parte mais difícil. O objetivo de um levantamento de informações como esse é exatamente provocar mudanças nos conhecimentos, nas atitudes e nos comportamentos dos profissionais da escola em relação ao grau de satisfação dos pais.
Isto tudo toma tempo; não podemos nos iludir, esperando a aceitação natural do levantamento de dados. Antes de se pensar em implantar um esquema de levantamento de dados, é absolutamente necessário a direção orientar e motivar sua equipe sobre os seus objetivos e a sua importância como uma poderosa ferramenta de trabalho dentro do relacionamento da escola com as famílias. Porém, quando as ações desenvolvidas surtirem efeitos e os resultados começarem a aparecer, certamente serão bem compensadores.

A melhor fórmula que a escola desenvolveu para manter alunos se chamava
d. Berenice.

A carreira de d. Berenice foi uma das mais curiosas na história da escola. Logo depois de formada, ela foi contratada para dar aulas na Educação Infantil. Mas não foi o que aconteceu. D. Berenice não se deu bem com a rotina da sala de aula. O que ela gostava mesmo era do contato diário com os alunos e os pais. D. Berenice achava que ela podia fazer muito mais trabalhando como secretária geral do que como professora. Ela e a escola ficaram felizes com a decisão durante muitos anos. Apesar do reconhecimento do seu trabalho, d. Berenice se aposentou e deixou a escola. Mas deixou foi um vazio no atendimento, difícil de ser preenchido. Sem a d. Berenice, a escola recebeu pela primeira vez uma reclamação atrás da outra e sentiu na pele a dificuldade de organizar o atendimento. O mais correto seria contratar uma pessoa com o perfil da d. Berenice, certo? Quando a diretora comentou isso com o cunhado que tinha uma empresa de recursos humanos, ele foi veementemente contra. O que ele viu de tão errado na intenção da diretora?

Comentário

O cunhado criticou a estratégia da diretora por três motivos. Primeiro, adaptar contratações ao perfil de excessões é um desafio impossível de ser concretizado. Segundo, sem definir o perfil do atendimento desejável para aquela escola, não seria possível definir um filtro para selecionar candidatas competentes para o cargo. Terceiro, em vez de contratar uma pessoa com o perfil da d. Berenice seria melhor a escola aproveitar a oportunidade para reestruturar o seu atendimento.
D. Berenice é uma excessão e não a regra. A filosofia básica do atendimento de uma escola é normalmente fruto da personalidade do seu fundador ou diretor, na medida em que este vai como que impregnando o ambiente com a sua forma de ser, pensar e de agir ao longo dos anos, como se fosse uma espécie de cheiro ou sabor próprio. Esta filosofia acaba permeando toda a estrutura de atendimento e dando à escola as características de sua personalidade, tornando-a diferente das demais.
O atendimento depende menos dos valores e mais das pessoas. O levantamento e a identificação dos valores de uma escola não é uma tarefa das mais difíceis ou árduas; ao contrário, é perfeitamente realizável e as escolas fazem isso com grande competência. O problema está na filosofia das pessoas que estão na linha de frente da escola que nem sempre está na mesma sintonia.
O caminho é reestruturar o atendimento da escola. O primeiro procedimento a ser executado é definir o estilo do seu atendimento. Reúna a sua equipe de colaboradores e defina qual é o modelo de atendimento que combina com a sua escola. Como ele deve enriquecer o trabalho de todos. E como a equipe pode colaborar como controladores da qualidade do atendimento. Tudo isso, sem inibir o ambiente de trabalho e sem sufocar o espírito empreendedor da equipe de atendimento.
Novo atendimento requer nova postura. Se você quer que as pessoas atendam de novas maneiras, deve trabalhar as posturas necessárias para serem bem-sucedidas. Na maioria das mudanças, o treinamento de posturas específicas é uma das principais prioridades. É importante formar uma equipe que saiba quais decisões têm que ser tomadas e quais são as suas obrigações.
Defina seus indicadores de qualidade. Os indicadores vão servir para moldar o comportamento dos funcionários envolvidos diretamente com o atendimento. Qualquer atitude ou procedimento que entrem em conflito com os resultados almejados poderão comprometer os objetivos da sua escola.
Quando, dentro de uma escola, há este consciente estratégico coletivo, é muito mais profissional a tarefa de contratar a melhor pessoa para a posição. É ele, muitas vezes, que faz com que um funcionário sem muito destaque em uma escola torne-se, em outra, um excepcional colaborador, ou vice-versa.

Chegou a hora da sucessão na escola. Mas o resultado não foi o esperado.

O sucesso da fundadora à frente da escola se devia às duas principais características do seu estilo de gestão. A primeira é a capacidade de liderança. Sem ela, a diretora não teria conseguido seu maior feito: reunir e manter ao longo dos anos uma equipe de trabalho de alto nível e comprometida com a proposta educacional da escola. A segunda característica marcante da fundadora era sua obsessão pela qualidade. Ela queria simplesmente que a sua escola fosse uma das melhores do País. Por uma dessas ironias da vida, a diretora adoeceu subitamente e precisou afastar-se por vários meses para um tratamento de saúde. No seu lugar assumiu a filha que, até então, era coordenadora de outra unidade. Desde o momento que ela assumiu porém, os problemas começaram. A equipe perdeu a motivação e se desagregou. A qualidade decaiu. O que aconteceu?

Comentário

Uma das coisas que mais chamou a atenção na mudança da diretoria foi a conversão muito rápida da filha em diretora. A passagem entre a posição relativamente cômoda que ela ocupava e o novo cargo se deu de maneira instantânea, sem que houvesse tempo para refletir sobre o que aconteceu. A diferença básica entre os dois momentos reside no fato de que antes ela não precisava liderar e agora, precisava.
A maioria das equipes de trabalho é gerenciada, e não liderada. Esse é um problema relativamente comum, mas que se torna sério nas escolas confrontadas por transição e mudança. Durante as transições organizacionais – quando as coisas ficam confusas, estressantes e, em geral, desestabilizadas – a equipe de trabalho procura desesperadamente por liderança. Processos de sucessão deveriam ser coordenados por assessorias especializadas, mas como a fundadora não se preparou para isso, foi mais fácil para ela colocar a filha no comando. Ela pode transferir o título de diretora para a filha, mas não foi possível transferir suas qualidades para ela. A probabilidade de uma filha ser igual ou seguir o exemplo da mãe é estatisticamente muito baixa. A equipe de trabalho não pode fazer da filha uma líder. Isso era com ela mesma. O título de diretora é só um rótulo. Líder é uma reputação … e a filha tinha que fazer por merecê-la. Mas ela pisou na bola ao culpar a equipe de trabalho por não aceitar a sua liderança. Isso foi uma desculpa esfarrapada. A liderança não resiste em consequência de ferimentos que ela mesmo se inflige. É o que você faz ou deixa de fazer, pessoalmente, que determina o seu calibre como líder. Ser líder requer uma série de capacitações e o entendimento de que a liderança não decorre de delegações ou laços familiares, e sim, da satisfação plena dos liderados e renovada permanentemente.

Diretora de escola ou mestre de obras?

A escola estava em seu período de maior efervescência. Muitos projetos diferentes estavam em andamento: ampliação do Ensino Médio, novos laboratórios, mudança da biblioteca, cobertura da quadra, pintura da fachada, transformação de algumas salas de aulas em salas ambientes, troca de franqueado da cantina e vários outros. A diretora não tinha tempo para mais nada. Como se fosse mestre de obras, sua atenção estava concentrada em fazer com que tudo desse certo. Ao tocar vários projetos ao mesmo tempo, a escola procurou sarna para se coçar: as chances de alguma coisa dar errado aumentaram. Não deu outra: os erros foram tomando proporções preocupantes.

Comentário

Para quem não estava envolvido no burburinho de atividades, era relativamente fácil perceber que a escola precisava eliminar projetos. Fazer menos para fazer melhor. Contudo, para quem estava envolvido, olhar para dentro e identificar o que é importante e o que não é não é nada simples. A maioria das pessoas nem mesmo tem consciência de que isso é necessário. Além disso, é doloroso precisar escolher alguns projetos em detrimento de outros. Todos nós gostaríamos de fazer tudo, mas isso não é possível, pois a nossa capacidade é limitada. Dizer não a alguns projetos dói, mas é necessário. Isso faz com que a escola trabalhe melhor em menos projetos. E assim possa transpor os obstáculos e participar do desenvolvimento das ideias em todos os seus detalhes e tomar decisões em menos tempo.
O planejamento com foco nos obstáculos ensina que poucos projetos têm maior chance de dar certo do que muitos projetos. A lição não é original, mas sendo sempre esquecida, convém relê-la e analisá-la com particular atenção.
A intenção é diferenciar entre o necessário e o desnecessário, deixando este último para depois. E procurar realizar menos com mais qualidade. Aliás, ao contrário do que se poderia pensar, mais qualidade não leva a custos maiores.
Quando vários projetos se intercalam e interferem um na execução do outro, comece usando um sistema simples de planejamento:
1) visualize problemas com antecedência;
2) determine prazos;
3) detalhe projetos;
4) estabeleça um cronograma de trabalho;
5) distribua funções.
E lembre-se: em primeiro lugar, as coisas mais importantes.

Contra a sujeira
dos banheiros, desperte o respeito dos alunos.

Algum tempo atrás, a escola teve um problema sério com a limpeza. Os banheiros, que já foram limpos tornaram-se nojentos. Papel higiênico espalhado por todo lado, tampas dos vasos sanitários quebradas, xixi no chão, torneiras abertas, palavrões escritos nas portas e nos espelhos e outros tipos de sujeiras emporcalhavam os banheiros. O pessoal da limpeza já não sabia mais o que fazer. Como é óbvio, a direção ficou preocupada e começou a procurar uma solução para o problema. Convocou uma reunião geral e alguém propôs uma abordagem diferente: “E se, em vez de punir os alunos que sujavam os banheiros, fizéssemos uma campanha para valorizar os funcionários que os mantém limpos?”. A princípio, isso parecia besteira. Mas a direção resolveu por a ideia em prática. E, acredite ou não, logo os banheiros tornaram-se limpos novamente. Como isso aconteceu?

Comentário

A campanha começou com reuniões da direção com os líderes das classes. Eles foram convidados para cafés da manhã, onde foi possível “tomar o pulso” do grupo durante as conversas descontraídas. Os próprios alunos admitiram que a situação já tinha ultrapassado os limites e reconheceram que existia uma predisposição dos colegas para mudar. Eles só estavam precisando de um empurrãozinho, mas temiam a reação da escola. A oportunidade surgiu com a campanha visual que explorou recursos da comunicação publicitária, com cartazetes espalhados pela escola, ilustrados com exemplos e casos concretos, sempre com a foto de algum funcionário e textos que mostravam que a sujeira sobrava para eles. Com a campanha, os alunos tomaram consciência que eles estavam magoando os funcionários da escola. Com a conversa com os próprios funcionários da limpeza, que foram levados às classes para dialogar com os alunos, eles se colocaram na posição daqueles que são pagos para limpar, mas não para se humilhar. Com a participação dos professores e demais funcionários, todos os alunos concordaram em modificar sua conduta como alavanca para modificar a situação.
Em dois meses de campanha, o clima da escola melhorou expressivamente e os banheiros voltaram ao normal. Por sua vez, os funcionários da limpeza passaram a esforçar-se mais para fazer jus à imagem que era passada deles.
Seguindo este caminho a escola tirou o foco da sujeira, que levaria à punição. Em vez disso, ao personalizar a limpeza através dos funcionários encarregados isso despertou nos alunos o acolhimento, a percepção e a necessidade de respeitar o outro; eles aceitaram a responsabilidade e se sentiram protagonistas.
Aí está um dos maiores desafios da direção de uma escola: antes de agir no problema que está na sua frente, ela tem que ver e refletir sobre o todo. Falar é fácil, mas passar da palavra para a prática é o que faz a diferença.